Fundamentos del procesamiento estéril: medir para impulsar la eficiencia

Los departamentos de procesamiento estéril (DPE) generalmente son unidades muy productivas. Los visitantes a menudo se sorprenden por el alcance de la responsabilidad y el volumen de trabajo realizado en un período de 24 horas y tienen poca comprensión de lo que implica cada proceso. 

Los DPE son complicados y los profesionales que funcionan dentro de ellos requieren una gran cantidad de conocimiento y recursos para gestionar las tareas esenciales de manera adecuada. Se les pide a los líderes responsables de este departamento que mejoren la calidad de su trabajo, impulsen la eficiencia y hagan más con menos a medida que los presupuestos continúan disminuyendo. Además, la cantidad de personal calificado que se necesita para administrar el departamento de manera efectiva no siempre es adecuada. Una forma de ayudar en estos problemas es comenzar a cuantificar las actividades y el resultado de las mismas, que pueden proporcionar información sobre la eficiencia operativa del departamento.

Hay varias formas de lograr esto. Tomemos, por ejemplo, estudios de tiempo y movimiento. Se instituyeron por primera vez en oficinas y fábricas en los EE. UU. a principios del siglo XX y son aplicables para trabajos que tienen tareas repetitivas asociadas con el trabajo, como algunas de las tareas en el DPE. Durante las siguientes décadas, estos estudios se utilizaron a gran escala como un medio para mejorar el trabajo complejo subdividiendo ese trabajo en pasos y secuencias más simples y eliminando el movimiento redundante para que varias operaciones de un trabajo se puedan dividir en elementos medibles.

Los principios LEAN también son excelentes para observar el trabajo que se realiza de manera rutinaria. LEAN comenzó en el siglo XV. Taiichi Ohno, un ingeniero industrial japonés y empresario, es considerado el padre del Sistema de Producción Toyota. Se inspiró en Lean Manufacturing en los EE. UU., Que fue ampliamente utilizado por Henry Ford, quien trabajó incansablemente para eliminar el desperdicio y la eficiencia de sus fábricas.

Al establecer puntos de referencia para el trabajo realizado, los líderes pueden comenzar a crear oportunidades que permitan a sus empleados trabajar de manera más inteligente, no más difícil. El movimiento desperdiciado es un ejemplo. Un líder puede mejorar las condiciones de trabajo simplemente evaluando el entorno y diseñando el espacio de trabajo de tal manera que permita a los empleados realizar la mayor parte del trabajo con el menor número de pasos y movimientos.

Reduzca el esfuerzo, mejore la productividad
El trabajo estándar es muy importante para el DPE. Sirve como una plataforma fundamental para la mejora continua y define los pasos necesarios para completar un proceso y hacer correcciones a ese trabajo. Por ejemplo, reorganizar la ubicación de los suministros y las estaciones de trabajo puede ahorrar no solo pasos, sino también agregar tiempo al día de un técnico en esterilización al permitirles realizar más trabajo en la misma cantidad de tiempo.

Flujo de trabajo continuo
Los patrones de flujo de trabajo pueden tener un efecto dramático en la capacidad de los profesionales de PE para trabajar de manera eficiente. Los carros de cajas son un ejemplo. En muchas instalaciones en todo el país, la sala de operaciones (Cx) generalmente esperará hasta que tenga varios juegos de instrumentos o cajas antes de regresar al DPE (tal vez, suponiendo que sería más fácil para el DPE reprocesar de esa manera). Esto generalmente se conoce como «procesamiento por lotes», pero lo que el Cx no comprende es la cantidad de responsabilidades que tiene el DPE, o los tiempos de ciclo requeridos para cada paso en el proceso de descontaminación y reensamblaje. Los lotes de instrumentos y carros de cajas aumentan la carga de trabajo, reducen la capacidad de reprocesar los instrumentos a tiempo y generan desperdicios.

Ventanas de oportunidad
Los profesionales del DPE pasan horas caminando a varias partes del hospital para recolectar DM y equipo médico, y luego devolvieron esos artículos. No solo fue una pérdida de tiempo, sino que afectó a esos profesionales, creando una baja satisfacción de los empleados y una alta rotación. El proceso alejó al personal de sus funciones principales y requirió cuatro equivalentes a tiempo completo adicionales. Se evaluó una revisión de este proceso y se proporcionaron soluciones simples a los líderes superiores. El nuevo proceso propuesto fue crear un sistema de entrega y recolección que se logró en un solo paso. La construcción de una ventana se crearía en un pasillo central cerca del DPE. Un representante de las distintas unidades del hospital entregaría el equipo usado y recibiría otro en condiciones de esterilidad similar antes de partir, por otra ventanilla.

Caminando una milla en sus zapatos
Otro profesional del DPE caminó 80cm hacia el estante que contenía material de envoltura azul y luego regresó a la mesa de acondicionamiento. Se hizo la recomendación de acercarlo al lugar donde se realizaba el trabajo. Después de demostrar sus esfuerzos utilizando un diagrama, los empleados pudieron ver cada paso que hicieron hacia y desde esa ubicación. Cada paso fue contado, cronometrado y calculado en función del número de conjuntos de instrumentos envueltos por turno. La representación visual de su trabajo demostró lo duro que trabajaron en ese único aspecto de su trabajo. Una vez que el personal entendió el proceso y se les dio la autonomía para decidir su nueva ubicación, colocaron el estante al lado de la estación de envoltura. Esta simple maniobra ahorró casi 6,000 pasos y agregó 90 minutos de productividad a cada turno.

Conclusión
El cambio puede ser difícil. El desarrollo de procesos que promuevan un flujo de trabajo racional, lógico y eficiente ayudará al DPE a aportar valor a sus usuarios, les permitirá lograr más con los recursos disponibles y mantendrá a los empleados satisfechos con sus trabajos.

Los líderes no deben tener miedo de ir a donde se está haciendo el trabajo. Los líderes deben alentar a su personal a expresar sus preocupaciones y desafíos, y luego preguntarles cómo y qué harían para hacer el trabajo o cambiar el proceso para mejorar el entorno laboral. Los empleados son recursos creativos y están orgullosos de lo que hacen. No hay nadie mejor para dar su opinión que aquellos que hacen el trabajo todos los días.

Con un análisis de datos inteligente, experiencia clínica y un compromiso con la mejora, los líderes de DPE pueden crear un entorno que mejore la salud y la seguridad de sus empleados y pacientes, satisfaga las necesidades de los usuarios y construya algo de lo que todos en el departamento puedan estar orgullosos.

FUENTE: https://www.healthcarehygienemagazine.com/

Referencias

1. Estudio de tiempo y movimiento http://www.businessdictionary.com/definition/time-and-motion-study.html
2. Henry Ford y las raíces de Lean Manufacturing. https://www.sixsigmadaily.com/henry-ford-lean-man Manufacturing/